過去的 12 年裏，我一直很(hěn)喜歡在微軟工(gōng)作(zuò)，但是今天是我在微軟的最後一天。

我一直是一個比較随意的人，所以我希望今天的信也一樣是有(yǒu)個性的、有(yǒu)争議的、樂觀的、憑感覺的，而可(kě)能(néng)沒有(yǒu)讓人讀後很(hěn)滿意的答(dá)案。

請不要在我的信裏找連貫性，因為(wèi)你是不會找到的。如果有(yǒu)内容冒犯了你，那你可(kě)能(néng)不太了解我，因為(wèi)我經常會在無意中(zhōng)冒犯到别人，幾乎已經成為(wèi)了定律。

謝(xiè)謝(xiè)所有(yǒu)的一切。

上大學(xué)時，我從來沒有(yǒu)想過在微軟工(gōng)作(zuò)。但我 1997 年的時候在微軟實習後，就對它一見鍾情：免費的飲料、自己的辦(bàn)公(gōng)室、奔騰 66... 一個程序員還能(néng)要求什麽？幾年後，我實習時的老闆突然離職了。他(tā)電(diàn)腦的硬盤當時發生了故障，丢失了幾個月的工(gōng)作(zuò)。他(tā)說這是一個來自上天的征兆。我不知道他(tā) 現在人在哪裏，在做些什麽事情。

人們在拿(ná)到一個不好的業績審查後總是會抱怨老闆和上級不公(gōng)平而且不客觀。但是你不覺得，每個人對自己的評估其實是最不客觀的嗎？我有(yǒu)時會平和地告訴别人這一點，但是沒有(yǒu)人信。

不要不吃甜的東西。吃飯時先吃甜點。

在處理(lǐ)人際關系時，我們應該運用(yòng)奧卡姆剃刀(dāo)原理(lǐ)，也就是對于别人的行為(wèi)，找到最簡單，最信任别人的解釋。對那些愛搞辦(bàn)公(gōng)室政治，勾心鬥角的人敬而遠(yuǎn)之。

大學(xué)裏的教授評估往往會參考學(xué)生在那門課得到的成績，因為(wèi)學(xué)生的成績與他(tā)對教授的評價有(yǒu)很(hěn)明顯的關系。我一般不會認真聽一個業績不好的人對他(tā)老闆的吐槽，但是如果一個業績好的人批評他(tā)的老闆，我會洗耳恭聽。

讓行動代表你。但是注意自己說的話，因為(wèi)言語是有(yǒu)力量的。

如果你不斷做公(gōng)司最需要的事情，你是一定會被重用(yòng)的。有(yǒu)人說，不是的，人際關系和在人前表現自己更重要。我不明白，如果你持續做對公(gōng)司意義很(hěn)重大的 事情，怎麽可(kě)能(néng)不被别人注意到。我很(hěn)讨厭程序員問我怎麽才能(néng)在人前表現自己。他(tā)們也很(hěn)讨厭我的答(dá)案“把事情做得更漂亮”，覺得我是在諷刺他(tā)們。

做一個真誠的人。給别人建議時不要考慮自己的利益。我從沒有(yǒu)說服過任何人加入我的團隊，或者說服他(tā)們不要走，僅僅因為(wèi)我需要他(tā)們。

聽人說話時盡量理(lǐ)解，講話時盡量容易讓别人理(lǐ)解。

好的創意很(hěn)多(duō)。偉大的創意常常會遭受嘲笑，除非你去實現它。不要光說，用(yòng)行動來證明你的點子。在大學(xué)的一門創業課裏，我講了一個網上租看和郵寄電(diàn)影 光碟的點子，我當時把它起名(míng)叫“NetVideo”，所有(yǒu)人都覺得很(hěn)荒唐。以前我講這個故事是為(wèi)了炫耀我當時多(duō)麽有(yǒu)遠(yuǎn)見（指後來用(yòng)相同點子起家的上市公(gōng)司 Netflix），但是現在我講這個故事是想告訴你，行動和執行是最重要的。

你在微軟最終的職位級别是什麽？請不要說 CEO 或科(kē)技(jì )院士，因為(wèi)我幾乎可(kě)以保證你達不到。對自己能(néng)力更現實的認識會幫助你更準确找到目标，而且也會讓你更加快樂。一位副總裁曾經告訴我, 他(tā)已經做到了他(tā)在微軟能(néng)做的最高職位。這不是假謙虛，也不是抱怨。他(tā)對自己很(hěn)自信，而且很(hěn)有(yǒu)事業心。他(tā)隻不過是對自己有(yǒu)很(hěn)清楚的認識，而且懂得滿足。不要 放棄，也不要出賣自己。但是你要正确認識你自己。

如果你隻采用(yòng)你贊同的反饋，那很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)這些反饋從一開始就不是你需要的。真正有(yǒu)價值的反饋是那些你在一開始并不贊同的反饋。要不然，你怎麽去發現你的盲點？

有(yǒu)能(néng)力而且有(yǒu)流程的人永遠(yuǎn)會做得比有(yǒu)能(néng)力而沒有(yǒu)流程的人更好。

不要懼怕流程。懼怕沒有(yǒu)能(néng)力的人控制流程。懼怕流程試圖去彌補人們缺乏的能(néng)力。

我管理(lǐ)過 150 人的開發團隊。我估計 60% 的人覺得自己應該是排名(míng)在前 20%。我從來沒有(yǒu)遇見過認為(wèi)自己是排在最後 10% 的人。

Mini 會怎麽做？一個經理(lǐ)曾經很(hěn)嚴肅的問我，我是不是 Mini-Microsoft。 等我離開微軟後，你們就會知道了。（Mini-Microsoft 是一個寫微軟内情的匿名(míng)博客，在微軟内部有(yǒu)很(hěn)大影響力）

在微軟這麽大的公(gōng)司中(zhōng)，你一定能(néng)夠找出職位比你高，但你認為(wèi)能(néng)力卻不如你的人。但是你不應該鑽這個牛角尖，因為(wèi)這隻會讓你氣餒。你應該做的是找到和你級别差不多(duō)的，但是你很(hěn)佩服的人。你能(néng)從他(tā)們身上學(xué)到什麽？你有(yǒu)什麽他(tā)們不具(jù)備的優點？

一個人，要麽有(yǒu)激情，要麽沒有(yǒu)。一個期望管理(lǐ)者把他(tā)工(gōng)作(zuò)變得更有(yǒu)趣的人是走不了多(duō)遠(yuǎn)的。

有(yǒu)一次在必勝客，我看到所有(yǒu)簽信用(yòng)卡的筆(bǐ)上都插上了小(xiǎo)花(huā)，放在一起的時候看起來像一束鮮花(huā)。我問服務(wù)員，這是必勝客的新(xīn)政策嗎？她說不是，是她自己弄的。你是不是也很(hěn)想聘用(yòng)這樣的員工(gōng)？

憤世嫉俗的人是一事無成的。不要和第一反應總是質(zhì)疑的人交流，你會吃不消的。

我有(yǒu)一位同事，他(tā)在我 1998 年加入微軟的時候已經在微軟幹了 15 年，應該有(yǒu)足夠的錢來買一棟樓。但是他(tā)每天還是開一輛破舊的 Datsun 汽車(chē)來上班，來編程。說這不是他(tā)深愛的事業，會有(yǒu)誰信呢(ne)？

去讀 Tony Hsieh 的《Delivering Happiness》吧，它會改變你的一生。
 

給我一位優秀的工(gōng)程師，我會很(hěn)樂意拿(ná)五個“還不錯的”工(gōng)程師跟你換。

練習如何有(yǒu)說服力的表達你不同意的觀點，如果你不這樣做，你就會在心裏暗罵與你“道不同”的人是蠢貨一個。聰明人會明白為(wèi)什麽其他(tā)聰明的人有(yǒu)時會不同意。

發生問題的時候，人們總是讓管理(lǐ)人擔當責任。你什麽時候見過底下的工(gōng)程師說過：“這是我的錯，應該寫在我的業績審查裏面。我會把它修好，或者辭職。”

你最想加入的團隊就是最難進的團隊。

如果你很(hěn)容易就能(néng)夠拿(ná)到公(gōng)司對你許多(duō)很(hěn)好的評價，可(kě)能(néng)這說明你進入了錯誤的團隊。

你還在堅持練習你的技(jì )術麽？運動員天天訓練，音樂家也會演練更難的曲章。你呢(ne)？

有(yǒu)些新(xīn)員工(gōng)會問我獲得職業成功的秘訣。當我告訴他(tā)們答(dá)案是“努力工(gōng)作(zuò)”時，他(tā)們通常會很(hěn)失望。這聽起來像陳腐的說教，還像是自誇。如果我的答(dá)案是 “我之所以能(néng)夠爬到中(zhōng)層管理(lǐ)崗位是因為(wèi)我很(hěn)善于給上級拍馬屁”，他(tā)們也許會更滿意。我來微軟的第一年就帶了個睡袋到辦(bàn)公(gōng)室，而且經常加班，周末的時候，我 也是在寫代碼，學(xué)習新(xīn)技(jì )術。我會看團隊管理(lǐ)和如何與人溝通的書籍。才智相當的人在職業生涯上會有(yǒu)不同的發展，主要是因為(wèi)他(tā)們的付出有(yǒu)多(duō)有(yǒu)少。如果有(yǒu)人另有(yǒu) 說法，那他(tā)可(kě)能(néng)是想向你“兜售”點什麽。

跟随傑出的人，為(wèi)傑出的人工(gōng)作(zuò)。

最重要的是：做人要誠信。你必須信任和你一起工(gōng)作(zuò)的人。羅斯福有(yǒu)一次開除了他(tā)的牧場主，因為(wèi)那位牧場主偷了鄰居的牛，然後把它們放到了羅斯福的牛群中(zhōng)。當他(tā)的朋友詢問他(tā)為(wèi)什麽時，羅斯福回答(dá) “為(wèi)我偷東西的人，也會從我這裏偷東西。”

一位 PM 曾經評價過一位在會議上很(hěn)具(jù)進攻性的副總裁，“我甯可(kě)讓他(tā)從我這邊往别人那裏噴，而不是從别人那裏往我這裏噴。”聽到的所有(yǒu)人都笑了。我更希望誰也别噴誰。

康威定律（Conway’s Law）：“設計系統的組織，最終産(chǎn)生的設計等同于組織之内、之間的溝通結構。”

永遠(yuǎn)不要發出組織的架構圖。－Steven Sinofsky

你可(kě)以通過三種方法控制你的結果：1. 控制人，你可(kě)以選擇雇傭誰，解雇誰，把什麽人放到什麽位置上；2. 行為(wèi)控制，你可(kě)以告訴他(tā)們該做什麽；C. 結果控制，你告訴他(tā)們需要什麽樣的結果而度量标準是什麽。你要知道什麽時候适合用(yòng)什麽方法。

當你被介紹認識同事的孩子或者配偶時，這種感覺是不是很(hěn)好？在一瞬間，工(gōng)作(zuò)和生活之間的隔閡消失了，你會聯想到籃球，音樂會，慶祝晚宴等。當我對同事不滿意的時候，我就會用(yòng)這些提醒自己。

我喜歡看到有(yǒu)才能(néng)的人們做他(tā)們最擅長(cháng)的事情，因為(wèi)這能(néng)夠很(hěn)好的激勵我。我在上海的一個胡同裏面看到一個大廚把一個籃球大小(xiǎo)的面團用(yòng)手拉成了 8 個人吃的面條，而且整個過程都在一分(fēn)鍾内完成。我們每人都具(jù)有(yǒu)驚人的潛能(néng)。

當我編寫的 Dr. Who 網站（微軟内部查詢人的工(gōng)具(jù)）受到了法律事務(wù)部的一些抗議時，有(yǒu)人把一個兩英尺高的“Dalek”塑像放在我的辦(bàn)公(gōng)室裏，表示支持。我現在還不知道這是誰做的，但是如果你在讀這封信，謝(xiè)謝(xiè)。

交朋友不要考慮這個人對你有(yǒu)沒有(yǒu)用(yòng)。回複所有(yǒu)人的郵件，無論他(tā)是副總裁還是一名(míng)實習生。這條建議可(kě)能(néng)會降低你的效率，但你也應該這麽做。

我們以前經常會有(yǒu)免費的啤酒和吃的，基本每一個産(chǎn)品的大小(xiǎo)裏程碑都會有(yǒu)一次慶祝。我們為(wèi)什麽現在沒有(yǒu)了？我知道答(dá)案，但是真的，為(wèi)什麽？省那點錢值得嗎？現在的微軟比從前更好了嗎？

有(yǒu)一天， 一個标貼出現在微軟雷德(dé)蒙西區(qū)的冰箱上，它是這樣寫的：“你知道微軟每年在飲料上要花(huā)費掉幾百萬美金嗎？飲料是公(gōng)司的，請不要帶回家”。這使我非常郁悶的原因很(hěn)多(duō)，簡單說幾個：

1. 有(yǒu)人閑到打印出這些标貼并且把它們貼到了冰箱上。
2. 有(yǒu)人在領工(gōng)資幹這件事情。
3. 有(yǒu)人認為(wèi)員工(gōng)帶走幾瓶飲料是值得微軟去注意的問題。

一個人能(néng)帶走幾瓶飲料呀？而一位微軟人每小(xiǎo)時的薪水和福利是多(duō)少？我們盈利來自于最大化我們能(néng)抓住的機會，而不是最小(xiǎo)化我們的成本。我相信，做财務(wù)的人看到這段話會想揍我。相信我們賺錢的能(néng)力，把注意力放在賺錢上面，而不是省錢。

帶領和管理(lǐ)的藝術是讓人們想去做你認為(wèi)必須要做的事情。

你在微軟最開心的是什麽時候？是什麽讓你這麽開心？你怎樣可(kě)以做得更好？

如果中(zhōng)了彩票大獎，你會做什麽？當中(zhōng)有(yǒu)什麽是你現在就能(néng)動手做的呢(ne)？

所有(yǒu)發生的一切都是從個人開始的。（事在人為(wèi)。）