世界上有(yǒu)一家零售企業，它在1萬多(duō)家門店(diàn)，3.8萬台服務(wù)器和近5000億美元的銷售收入，但是它不一定有(yǒu)安(ān)全感。想都不用(yòng)想，它的名(míng)字叫作(zuò)沃爾瑪。而讓沃爾瑪感到痛苦的當然是電(diàn)子商(shāng)務(wù)。世界上很(hěn)多(duō)電(diàn)商(shāng)企業都在苦苦掙紮，為(wèi)生存而擔憂，為(wèi)什麽沃爾瑪依然害怕電(diàn)子商(shāng)務(wù)呢(ne)?

電(diàn)子商(shāng)務(wù)有(yǒu)三種最基本的範式。第一種是分(fēn)銷式零售。分(fēn)銷式零售非常古老，以品牌制造商(shāng)為(wèi)中(zhōng)心，許多(duō)分(fēn)銷商(shāng)将品牌産(chǎn)品銷售出去，品牌商(shāng)的資金可(kě)以快速 回籠。也有(yǒu)一些産(chǎn)品沒有(yǒu)品牌，分(fēn)銷商(shāng)從批發商(shāng)手中(zhōng)拿(ná)貨，再賣給低收入的用(yòng)戶。淘寶是電(diàn)商(shāng)分(fēn)銷式零售的代表性企業，并且出人意料的規模巨大。淘寶以30%的 股權為(wèi)代價，換來了10億美元的雅虎資金，然後建立了一個超級強大的交易平台。于是，線(xiàn)下受到沃爾瑪強烈沖擊的分(fēn)銷式零售開始滿血複活了。目前，許多(duō)淘寶 上的電(diàn)商(shāng)赢利十分(fēn)艱難，對淘寶模式産(chǎn)生了懷疑。但是，其中(zhōng)一個重要的因素是，品牌制造商(shāng)對電(diàn)商(shāng)的支持不足，特别是他(tā)們在線(xiàn)下已經有(yǒu)一個分(fēn)銷體(tǐ)系。線(xiàn)下分(fēn)銷 和線(xiàn)上分(fēn)銷有(yǒu)着不可(kě)調和的定價沖突，更有(yǒu)利益格局進行調整的巨大陣痛。值得注意的是，李甯公(gōng)司開始學(xué)習ZARA ，在努力将供貨周期從16個月縮短到16天。千萬不要低估供應鏈的變化對分(fēn)銷體(tǐ)系的影響。當品牌制造商(shāng)的供應鏈越來越高速運轉的時候，線(xiàn)下分(fēn)銷體(tǐ)系的速度 弱點就會充分(fēn)暴露了，而品牌制造商(shāng)會認識到，電(diàn)子商(shāng)務(wù)是不可(kě)或缺的分(fēn)銷渠道。于是，品牌商(shāng)會象支持線(xiàn)下分(fēn)銷商(shāng)一樣支持電(diàn)商(shāng)。

電(diàn)商(shāng)群體(tǐ)中(zhōng)，有(yǒu)一部分(fēn)是獨立電(diàn)商(shāng)，他(tā)們脫離淘寶之外，而且自建品牌，不存在分(fēn)銷體(tǐ)系。獨立電(diàn)商(shāng)是目前活得最痛苦的電(diàn)商(shāng)。他(tā)們要考慮流量、品牌、供應鏈、融資和平台等諸多(duō)問題。因此，一些電(diàn)商(shāng)觀察家迫不及待的說，獨立電(diàn)商(shāng)已死。這是一個膚淺的觀點。

電(diàn)子商(shāng)務(wù)的第二種範式是聚合式零售，亞馬遜和京東商(shāng)城是代表性企業。而線(xiàn)下的聚合式零售的代表企業是沃爾瑪。作(zuò)為(wèi)聚合式零售，首先需要有(yǒu)強大的供應 鏈和物(wù)流體(tǐ)系。中(zhōng)國(guó)的物(wù)流可(kě)以說弱爆了，所以京東商(shāng)城自建物(wù)流為(wèi)其加分(fēn)不少。第二是要扶持和培育供應商(shāng)。沃爾瑪在這方面下了不少功夫，扶持了一批中(zhōng)小(xiǎo)企 業，而電(diàn)商(shāng)在這方面并不擅長(cháng)。第三要有(yǒu)強大的數據處理(lǐ)能(néng)力，這是聚合式零售的關鍵。衆所周知，電(diàn)商(shāng)的SKU是線(xiàn)下超市的幾倍甚至十幾倍，強大的數據挖掘能(néng) 力是亞馬遜生存的命脈。做分(fēn)銷式零售電(diàn)商(shāng)也注重數據處理(lǐ)，但其數據處理(lǐ)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有(yǒu)聚合式零售電(diàn)商(shāng)的挑戰大。第四，要有(yǒu)強執行力的團隊。因為(wèi)，聚合式零售是 一種買手制，銷售風險高度集中(zhōng)。而分(fēn)銷式零售的優點是風險相對分(fēn)散。

在線(xiàn)下，聚合式零售居于主導位置，沃爾瑪形成了巨大的銷售規模，較低的采購(gòu)成本和全球性的銷售網絡。而分(fēn)銷式零售卻節節敗退，以至于一些大的品牌商(shāng) 都受制于沃爾瑪，眼睜睜地看着沃爾瑪銷售自主品牌的産(chǎn)品，将聚合做到極緻。但是在線(xiàn)上，聚合式零售并沒有(yǒu)居于主導地位。特别是在中(zhōng)國(guó)，除去回購(gòu)雅虎股份的 因素，阿裏的财務(wù)報表肯定比京東商(shāng)城好看。原因之一是，現在消費需求越來越趨于個性化、分(fēn)散化和碎片化，聚合式零售是一種買手制，以控制成本和銷售正品見 長(cháng)，但是滿足用(yòng)戶需求才是零售的本質(zhì)。亞馬遜常年無法盈利，就是因為(wèi)以一家企業之力，滿足億萬用(yòng)戶的個性化需求，實在是不可(kě)能(néng)完成的任務(wù)。特别是大數據的 作(zuò)用(yòng)被高估了，即使用(yòng)戶所有(yǒu)的數據都提供給亞馬遜，亞馬遜也無法猜測出下一步用(yòng)戶要做什麽。用(yòng)戶需求有(yǒu)很(hěn)強烈的随機性，即需即供，産(chǎn)銷合一，才是零售最高 的境界。

另一個問題是，分(fēn)銷式零售有(yǒu)強烈的人格化特點，這既是優勢，也是劣勢。分(fēn)銷式零售中(zhōng)，品牌商(shāng)和分(fēn)銷商(shāng)要建立十分(fēn)緊密的聯系。象格力總裁董明珠，和分(fēn) 銷商(shāng)的關系比親人還親。但大數據卻是六親不認和去人格化的。分(fēn)銷式零售中(zhōng)，電(diàn)商(shāng)和用(yòng)戶也要建立親密關系，但這也可(kě)能(néng)帶來服務(wù)成本的無限提升。電(diàn)商(shāng)也要休 息，這個你懂的。電(diàn)商(shāng)是做不到24小(xiǎo)時服務(wù)的，因為(wèi)電(diàn)商(shāng)是人，要員工(gōng)加夜班是沒人性的行為(wèi)。此外，對大數據不要過分(fēn)迷信，人是最智能(néng)化的動物(wù)。人工(gōng)智能(néng)發 展緩慢，因此電(diàn)商(shāng)的競争力很(hěn)大程度上在客服的作(zuò)用(yòng)。一次好的服務(wù)能(néng)帶來口碑和潛在的訂單，隻是人的工(gōng)作(zuò)時間一定是有(yǒu)限的，這制約着銷售收入的提高。

因此，電(diàn)子商(shāng)務(wù)的第三種範式正呼之欲出，并且要求将分(fēn)銷式零售的人格化優點和聚合式零售的大數據優點合二為(wèi)一。這種範式就是衆包式零售。在線(xiàn)下零售 中(zhōng)，無論是分(fēn)銷式零售還是聚合式零售，達到高級階段都具(jù)備連鎖的特征。而電(diàn)子商(shāng)務(wù)的高級階段的特征就是衆包。電(diàn)子商(shāng)務(wù)衆包式零售有(yǒu)以下一些特點：

1、用(yòng)戶需求驅動。分(fēn)銷式零售的核心是品牌驅動，品牌驅動的特點是追求高富帥，而用(yòng)戶需求越來越傾向于小(xiǎo)快靈， 适合就好。因此，品牌驅動帶來的副作(zuò)用(yòng)是過度供給和強買強賣，并且通過媒體(tǐ)采購(gòu)去控制用(yòng)戶，用(yòng)品牌給用(yòng)戶洗腦。這一套傳統打法随着寶潔業績下滑已經越來越 不實用(yòng)。在互聯網時代，任何想控制用(yòng)戶心智的商(shāng)業行為(wèi)都是愚蠢的。用(yòng)戶要看的不是廣告，而是真實的評價，而且用(yòng)戶對商(shāng)家越來越不信任，用(yòng)戶相信用(yòng)戶。這樣 商(shāng)家将付出更多(duō)的營銷成本，才能(néng)帶來訂單和提高轉化率，其行為(wèi)得不償失。

2、用(yòng)戶參與生産(chǎn)。首先執行用(yòng)戶是IBM的一個提法。其實精(jīng)明的商(shāng)人都清楚，MBA害死人，用(yòng)戶才是最好的老 師。比向用(yòng)戶學(xué)習和加強調研更進一步的是，讓用(yòng)戶真正參與到生産(chǎn)過程中(zhōng)。這一點小(xiǎo)米手機做到了。粉絲經濟的含義之一就是讓用(yòng)戶參與生産(chǎn)。甚至充分(fēn)的去挖掘 用(yòng)戶的認知盈餘，讓用(yòng)戶成為(wèi)企業編外員工(gōng)。

3、衆包式物(wù)流。衆包式零售首先做的不是自己建一個平台，而是幫助線(xiàn)下零售企業、批發企業和服務(wù)企業擴大銷售。 而物(wù)流功能(néng)可(kě)以依賴這些線(xiàn)下企業自己完成，而不用(yòng)自己去做物(wù)流。隻有(yǒu)做到這一點，才是電(diàn)子商(shāng)務(wù)真正的入門。團購(gòu)的價值恰恰在于它是服務(wù)業的服務(wù)業，但團購(gòu) 的價值鏈太短，沒有(yǒu)一個橫跨C2C、B2C、C2B、B2B和O2O五種業态的布局。

4、深耕移動市場。用(yòng)戶時間碎片化是一個非常突出約束條件。購(gòu)物(wù)決策時間越來越短平快，移動電(diàn)子商(shāng)務(wù)是衆包式零售重要的組成部分(fēn)，而這也意味着電(diàn)商(shāng)要和衆多(duō)的移動app軟件開發者打交道，提前知道哪些需求增長(cháng)快，就在哪裏進行實時性銷售。

5、雲計算和企業社交的連接鏈。衆包要依靠雲計算和企業社交，形成相關企業的深度鏈接。平台商(shāng)要擔負起責任，現在雲計算平台的供給不是問題，而企業社交網絡發展十分(fēn)滞後。特别是跨行業的企業社交，現在缺乏好的産(chǎn)品，讓企業社交有(yǒu)一個質(zhì)的飛躍。微信這種産(chǎn)品太輕了，企業社交是一個重口味的産(chǎn)品。

6、自媒體(tǐ)的傳播。衆包式零售中(zhōng)，會有(yǒu)更多(duō)的自營銷，企業主的自媒體(tǐ)會如雨後春筍般出現。自媒體(tǐ)是衆包的基礎，決定了誰與誰合作(zuò)，誰與誰值得信任。電(diàn)子商(shāng)務(wù)不靠血緣，甚至不完全依靠契約，信任變得越來越重要。信用(yòng)催生出新(xīn)的分(fēn)工(gōng)和令人激動的産(chǎn)品。

衆包式零售還有(yǒu)很(hěn)多(duō)内涵。比如衆包式品牌、衆包式管理(lǐ)都是新(xīn)課題。衆包、衆籌會成為(wèi)電(diàn)子商(shāng)務(wù)的主題詞。要麽成為(wèi)衆包企業，要麽在規模化、專業化的老路上痛苦前行。